Stijn mocht eindelijk een afdeling aansturen. Hij was er blij om. Stijn was een zachte man die het goede met iedereen voor had. Hij was niet al te groot en had een blozend gezicht met een bijna witte bos haar. Als je hem zo zag ging je hem direct al aardig vinden. Hij was ambitieus en vond het een eer dat hij nu manager was. Inhoudelijk had hij echt verstand van zaken en sociaal gezien was hij een alleman vriend. Hierdoor vond hij het lastig zijn mensen aan te spreken als er dingen mis gingen. Zijn collega managers en zijn directeur waren aanvankelijk erg blij met zijn expertise, maar kregen na verloop van tijd door dat er ook wel vaak dingen mis gingen in zijn team. Omdat het zo’n aardige kerel was en hij zo zijn best deed vonden zijn collega-managers en directeur het ook moeilijk om Stijn aan te spreken.
Na een jaar ging de communicatie binnen zijn team steeds stroever. Collega managers liepen ook tegen het functioneren van Stijn aan omdat zijn team slecht presteerde richting de andere teams. Een belangrijke oorzaak was dat het team niet aangesproken werd door Stijn. Uiteindelijk was het Stijn zelf die aangaf bij zijn directeur dat het niet lekker liep. De directeur was blij, want hij liep er al een tijd mee rond hoe het slechte functioneren van Stijn moest aan kaarten. In hun gesprek kwamen ze tot de conclusie dat Stijn een coach nodig had. Zo gezegd zo gedaan.
Hij was erg blij met zijn coach en zijn coach met hem. Hij kon heel wat vraagstukken met haar doornemen. Hij besprak zijn problemen en ze keken naar zijn leerpunten. Langzaam maar zeker kreeg Stijn inzicht in zijn leerpunten. Hij had het idee dat er echt dingen in zijn gedrag veranderde. Beiden waren dol enthousiast over de geboekte vooruitgang. Ieder keer deed Stijn nieuwe ontdekkingen en kreeg hij meer inzicht in zijn handelen.
Na 10 gesprekken stopte het coachen. Stijn ging voor zijn gevoel veel rijker dan daarvoor aan de slag met zijn nieuwe inzichten. De coach had met Stijn afgesproken dat hij altijd weer om hulp kon vragen mocht hij terugvallen. Het duurde niet lang of dat gebeurde. In zijn team was het redelijk uit de hand gelopen omdat twee medewerkers elkaar tegen werkten. Hierdoor waren er twee kampen in het team ontstaan. Uiteindelijk escaleerde dit. Stijn wist niet hoe hij dit recht moest breien en ondanks alle nieuwe inzichten wist hij niet hoe hij dit aan moest pakken. De escalatie werkte ook door richting de andere teams in de organisatie zodat uiteindelijk zijn collega managers er ook last van kregen.
Hij kwam weer bij de directeur terecht. Deze gaf aan dat zijn collega’s ook steen en been over hem klaagden. De directeur vond dat er maar snel wat moest veranderen. Uiteindelijk wist de directeur ook niet wat hij aan moest met de ontstane situatie en die vroeg zich af wat nu de toegevoegde waarde van die coach was geweest. Hij ging Stijn beschuldigen van incompetentie en brandde de coach meteen ook maar af.
Heel toevallig had ik een afspraak met de HR manager die met Stijn in het MT van dat bedrijf zat. De directeur schoof ook aan. Als organisatie haalden ze niet voldoende orders binnen omdat het in de onderhandelingen nogal eens mis ging. Hier wilden ze een training voor. Tijdens het gesprek bemerkte ik een grote weerzin bij de directeur. Hij was erg stekelig richting trainers en coaches. Ik benoemde dat en vroeg hoe dat kwam. Toen kwam het hele verhaal van Stijn en zijn coach eruit. Volgens de directeur was die coach waardeloos en Stijn kwam er ook niet heel genadig af. De HR manager probeerde het wel wat te verzachten maar het was voelbaar dat hij dezelfde mening was toegedaan. Met wat ik hoorde van de directeur en HR manager gaf ik aan dat de coach integer met de vraag van Stijn aan de slag was gegaan. Samen hadden ze gewerkt aan de punten die Stijn had ingebracht. Wat de coach niet had gedaan was dat zij de vraagstelling van Stijn in relatie had gebracht met zijn werkomgeving. Ik vroeg naar de reden waarom dat niet gebeurd was en hoe de leeropgave richting Stijn en coach geformuleerd was door de directeur of de HR adviseur. “Moest dat dan?” bitste de directeur. “Tja,” gaf ik ten antwoord, “als jij de context van het vraagstuk over de schutting richting Stijn en de coach gooit en dan denkt dat het wel goed komt, dan komt dat op mij wel wat naïef over. Zoals ik het nu hoor van jullie hebben Stijn en zijn coach de illusie gehad dat ze hele goede dingen hebben gedaan. Er is gewerkt aan leerpunten, maar die zijn niet direct gekoppeld aan de omgeving waarin Stijn werkt. Stijn heeft met zijn coach hard gewerkt aan verschillende inzichten over zichzelf. Hier ontstond de illusie dat er werkelijk iets veranderd was bij hem. In zijn hoofd is dat waarschijnlijk ook gebeurd. Wat achterbleef was het toepassen van die inzichten in het dagelijkse handelen en in relatie met zijn werkomgeving. Deze situatie had zijn coach kunnen scheppen.” De directeur en HR manager keken me met grote ogen aan. Het leek of een deel van het venijn van de directeur geweken was. Dus besloot ik door te gaan met mijn verhaal.
“Een deel van het probleem ligt ook bij jullie. “ “Nou wordt ie mooi”,spatte de directeur op. ”Hoe hebben jullie Stijn geconfronteerd met hoe het ging op zijn afdeling en in het MT?”vroeg ik. Het bleef ongewoon stil totdat de HR manager toegaf dat dit niet was gebeurt. “ Het lijkt dus alsof het probleem bij Stijn ligt maar het zit in jullie systeem, beginnende bij jou, de directeur en de collega managers, want hoe komt het dat jullie Stijn niet eerder geconfronteerd hebben?” Het bleef ijswekkend stil tot de directeur verzuchtte:”Tja daar heb je wel een punt.” Ik liet de stilte nog even duren en besloot er toen nog een schepje boven op te doen: “ Doordat de coachvraag niet helder is geformuleerd noch gekoppeld aan de context van jullie organisatie is de coach dus sluipende weg ook deel uit gaan maken van jullie systeem.
Dus als het grote geheel niet gezien wordt van waaruit een vraag zich manifesteert en de coach vervolgens het systeem en zijn spelers niet confronteerd met wat er echt nodig is, ontstaat daar de tragedie van het coachen: een illusie.
Dus ieder coachvraagstuk binnen een organisatie zal direct in het perspectief van dat systeem onderzocht moeten worden en aan de hand daarvan kan er een route uitgestippeld worden. Persoonlijke vraagstukken raken per definitie het systeem waarin gewerkt wordt, dus wat is er dan mooier om het ook binnen die context te houden en er veel breder dan nu vaak het geval is mee aan het werk te gaan. Het resultaat levert jullie als klant en mij als coach oneindig veel meer op. Dan ontstaat de vreugde van het coachen en trainen: bewustzijn en ontwikkeling.”
De directeur kijkt me aan en er breekt een lach bij hem door. “Volgens mij heb je ons net even goed de spiegel voorgehouden. We zullen recht zetten wat hier mis is gegaan en we nemen hetgeen je ons terug hebt gegeven mee voor een volgende keer. Ons landschap van coachen gaan we anders invullen.”
Uiteindelijk heeft deze organisatie serieus werk gemaakt van hoe er gecoacht wordt en vindt het coachen altijd plaats binnen de context van de uiteindelijke vraag. Die vraag heeft per definitie te maken met de opgave van de organisatie.
